| Интервью с исполнительным директором ИКФ «АЛЬТ» Александром Печерским, pechersky@altrc.ru Опубликовано в журнале «Эксперт Со-Общение» Сильный – значит инновационный Этап борьбы за выживание сегодня, условно говоря, закончен. Пора подумать о выживании завтра. Обеспечить его может только развитие. Российские компании выбирают один из двух путей: либо внедрение инноваций приобретает хаотический характер, либо оно производится в соответствии с корпоративной стратегией и логикой развития бизнеса. Второй путь более эффективен и перспективен. Но даже в рамках верной стратегии может возникнуть вопрос о реализации инноваций. Инновацию можно определить как любое нововведение, создание чего-то нового в широком смысле: начиная с нового продукта и заканчивая изменением системы взаимоотношений между людьми. Говоря об инновациях, уместно вспомнить «Diamond concept» Майкла Портера. Согласно этой концепции, главный залог конкурентоспособности фирмы – инновационность, то есть способность создавать новые продукты и осваивать новые технологии. Огранка «бриллианта» – это соблюдение дополнительных условий: воспроизводимость конкурентных преимуществ, соответствующая конкурентоспособность партнеров и поставщиков, наличие взыскательных клиентов. Традиционно процесс управления инновациями предполагает следующие этапы: идея; тестирование идеи; разработка конструкторской документации; разработка технической документации; создание опытного образца; подготовка к производству; производство. Основные этапы: идея, создание опытного образца и изготовление. Но самое важное происходит, наверное, еще раньше – когда только ставится задача поиска идей. Многие считают, что новые идеи рождаются у инженеров. Но на самом деле в российских компаниях эти задачи возложены как на конструкторов, так и на маркетологов. В западных компаниях есть специальная должность, именуемая «visionary». Это человек, хорошо разбирающийся в рынке, на котором работает компания, понимающий возможности и задачи своей структуры, обладающий видением в целом по отрасли и, исходя из этого, генерирующий идеи. Но его видение во многом строится на интуиции, и visionary может ошибиться, выдав идеи, которые потом тестируют маркетологи и воплощают конструкторы. Наша компания проводила небольшое исследование западного рынка, одной из задач которого было понять, кто инициирует продуктовую инновацию: маркетологи или инженеры. Точного ответа получить не удалось: эти два производственных звена поделили инициативу приблизительно поровну. Принципиальные, сверхновые идеи рождаются в основном у конструкторов, а усовершенствования – работа маркетологов. Что касается управленческих инноваций, то в компаниях этим занимаются высшие менеджеры. На них возлагается стратегическая функция – чувствовать все потребности организации и в соответствии с ними проводить изменения. Один из примеров исследования – «Менеджмент роста» – показывает, что произошло с успешными компаниями в период с 1996 по 2001 год. Они перешли от управления заводом к управлению компанией. Это долговременная инновация в сознании людей. Раньше, в советские времена и в начале 90-х, когда менеджеры управляли заводами, вся их стратегия и действия определялись производственными возможностями, и, исходя из этого, они выстраивали свой бизнес. Сейчас многие перешли к управлению не заводом, а компанией. Это означает, что при выборе стратегии определяющими являются не производственные возможности, а логика бизнеса. В чем разница? В том, что завод не может заняться другим бизнесом, а компания может: для этого надо купить еще один завод или продать старый. С точки зрения успешных руководителей, это целенаправленная, долговременная инновация, ориентация на стратегию развития. Повод для внедрения инноваций Исходя из вышеперечисленного, можно выделить несколько основных факторов, осознав которые, руководство компании будет вынуждено принимать решение о начале изменений: бизнес-задача; необходимость совершенствования продукта или управленческого механизма (и то, и другое нужно к определенному моменту довести до мирового уровня); потребность в созидании (иначе все, кто достиг вершины, останавливались бы). Тестирование идеи Консультант обычно подключается на этапе разработки идеи. Решить, насколько она актуальна, – его задача. Есть определенная идея: изменение технологического процесса, продуктовой линейки. Но нужно ли ее реализовывать? Будет ли это пользоваться спросом? Сможет ли компания выпустить в нужные сроки продукт с заданным качеством и с заданной ценой, который успешно конкурировал бы с аналогами? Например, конструктор может предложить изделие, которое потом сложно произвести. А хорошая инновация – это такой продукт, который не только является новым и привлекательным, но еще и прост в производстве. Оценка идеи происходит в основном с использованием стандартного набора: маркетинг и экономика. Главные критерии выбора перспективных идей: спрос; цена; требуемый объем инвестиций; наличие необходимых кадров; что происходит на мировом рынке; технические возможности для производства; потенциал роста; наличие аналогов. В нашей практике был такой пример: требовалось оценить перспективность инновационного проекта и понять, как и в какой форме организовать процесс. На первом месте стоял управленческий критерий, то есть способность людей – авторов идеи – самим ее реализовывать. Участвовали только научные сотрудники (бизнесмены из них получились плохие), но на тот момент мы не рассматривали возможность привлечения внешних менеджеров. (Уже потом сделали общий вывод, что схема была бы более эффективна, если бы мы привлекали менеджеров со стороны.) Тогда важную роль играла готовность инициатора проекта взять на себя риск и желание развивать бизнес. А все остальное – по уже упомянутым критериям. Согласно небольшому опросу, это было важно и для венчурных фондов. У нас есть большое количество уникальных технологий. Проблемы в другом: слабость инновационного маркетинга, трудность массового тиражирования нового продукта, нехватка квалифицированного персонала на всех уровнях, сложности реализации организационных форм инновационного управления – малых предприятий, венчурных фирм и др. Персонал Если мы просто внедряем новый продукт, специальную работу вести необязательно. Важнее взаимодействовать с персоналом, когда речь идет об управленческих инновациях когда мы собираемся расширять структуру, внедрять новые технологии. Управленческие инновации более дешевы с точки зрения материальных ресурсов, и по этой причине они более эффективны. Чтобы перестроить систему управления компанией, нужно не очень много денег, но много моральных усилий. Один вопрос как можно внедрять инновацию, а другой как добиться, чтобы каждый сотрудник думал о том, чтобы что-то улучшить, сделать нечто новое. Допустим, руководитель видит, что компании нужно измениться. Возникает вопрос: кто будет этим процессом управлять? Нужны люди, которые знают специфику отрасли или имеют навыки управления. Очень часто, могу судить по своей практике, ограничителем для преобразований является отсутствие нужного человека. Инновационный ресурс это люди, причем не только конструкторы и маркетологи, но и сотрудники инициаторы, которые готовы брать на себя ответственность. Поэтому чем больше люди настроены на желание что-то усовершенствовать, тем более коммерчески эффективно должно быть понятие новое . Например, на Северстали консультанты McKinsey помогли внедрить систему поощрения предложений. В течение года за счет повышения эффективности управления предприятие сэкономило несколько десятков миллионов долларов. Существуют специальные технологии работы с людьми, помогающие достичь таких результатов. Надо работать открыто, воодушевлять людей, апеллировать к ценностям. Недостаточно говорить только о том, что изменения приведут к повышению материальной обеспеченности. В общем, что-то в голове у людей должно измениться, и тогда станет другим отношение к внедрению системы: люди перейдут в лагерь его приверженцев и, может быть, даже будут давать предложения по оптимизации того или иного процесса. По-моему, без изменения корпоративной культуры здесь не обойтись. Управление рисками Инновации сопряжены с большим риском, и никто не застрахован от ошибки при выборе новаторского направления. Поэтому необходимо изменить отношение к неудачам. Единственный способ предотвратить неудачу, если мы ведем речь не о венчурных компаниях, это тщательная проработка идеи, оценка ее по организационным, маркетинговым и экономическим показателям. И не менее важная вещь умение слезть с дохлой лошади . Есть принцип индейца Дакоты: если вы скачете на дохлой лошади, слезьте с нее. А мы, как правило, создаем отдел по оживлению лошади или говорим всем, что наша дохлая лошадь лучше других дохлых лошадей. Иначе говоря, вы можете начать осуществлять идею, вложить в нее много денег, но если в какой-то момент понимаете, что это бесперспективно, нужно найти в себе силы отойти в сторону. Существуют три фактора, позволяющие избежать провала при внедрении инноваций: тщательная проработка, готовность идти до конца и смелость, чтобы закрыть проект, оказавшийся нерентабельным. |