Планирование, бюджетирование и контроль исполнения инновационных проектов

Процессы управления проектами (УП) связаны результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. Повторение при проектировании на разных фазах инновационного проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Особенностью современных инновационных проектов является то, что позитивные и негативные тенденции становятся все более ощутимыми уже на ранних стадиях жизненного цикла. Внимание по достижению основных контрольных точек сосредотачивается на демонстрируемых результатах. Итерационный процесс позволяет избежать поздних крупных неудач в проекте за счет постоянной интеграции, разрешать риски на ранних стадиях, избегать повторов в работе.

При планировании (Planing) полученная информация и ее полезность должны соизмеряться с целями инновационного проекта. Необходимо различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается инновационная продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта. Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта. Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами. В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных [1].

Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект. Например, в строительной индустрии в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком и детализируемая исполнителями, стройгенплан объекта, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и поступления на объект строительных материалов. В промышленных проектах в основе календарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах - спецификация системы.

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

• концептуальный план;
  
• стратегический план реализации проекта;
  
• тактические (детальные) планы.

Отметим, что разные уровни управления в организации в разной степени вовлечены в разработку данных планов.

Входными данными для разработки плана проекта являются:

• Договорные требования.
  
• Описание доступных ресурсов.
  
• Оценочные и стоимостные модели.
  
• Документация по аналогичным разработкам.

Хотя планирование и является итеративным процессом, существует логическая последовательность шагов разработки плана инновационного проекта, которая составляет цикл планирования.

Для руководства инновационного проекта ответа необходимо ответить на некоторый обобщенный вопрос (табл. 1) [2].

Таблица 1. Последовательность шагов целеполагания

Может существовать обратная связь для последних четырех шагов, которая отображает необходимость актуализации плана. В действительности процесс планирования не является строго последовательным. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические - определяются и назначаются на более поздних стадиях.

Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта [3].

Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана, начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты планирования, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Как только начинают поступать фактические данные о ходе работ по инновационному проекту, у менеджера возникает необходимость сравнивать фактический ход работ с планом, определять важные расхождения и производить обновление плана по мере необходимости. Методика планирования, основанная на анализе достигнутых результатов, обеспечивает возможность получения необходимых оценок. Процедура актуализации плана на любой стадии проекта может включать все основные шаги планирования, начиная с разработки ИСР для генерации новых вариантов комплекса работ, исходя из изменившихся представлений о проекте и условиях его выполнения.

Построение иерархической структуры работ (ИСР) устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ.

Создание ИСР в начале работ по планированию предоставляет менеджеру возможность [3]:

• Объяснить, за счет каких работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей
  
• Проверить, все ли цели отражены в плане проекта
  
• Создать эффективную структуру отчетности
  
• Указать на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сети и календарном плане
  
• Указать менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться
  
• Обеспечить членам команды понимание их роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

Разработка ИСР может проводиться или методом сверху-вниз или методом снизу-вверх, или с одновременным использованием обоих подходов. Это итерационный процесс, наиболее эффективно проводимый с использованием методики "мозгового штурма", осуществляемой членами проектной команды. ИСР должна полностью "накрывать" все цели проекта.

Уровень детализации спецификаций может различаться достаточно широко. Процесс планирования может начинаться при готовых детальных технических спецификациях, или при наличии контракта, с описанными основными и обеспечивающими видами подрядных работ. В других ситуациях, однако, на этапе планирования может быть доступна только функциональная спецификация или требования к работам в самом общем виде. В любом случае планирующая группа должна использовать метод ИСР для структуризации проекта и получения конкретных результатов деятельности (конечных продуктов).

Наиболее важным при разработке ИСР является построение такой иерархической структуры проекта, которая бы позволяла эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов, и дат завершения.

Как основа для организации связей, ИСР является эффективной графической технологией. Как основа для информационной управленческой системы, ИСР позволяет обобщать информацию по графикам и датам завершения работ, ресурсам и стоимости для рассмотрения руководством соответствующего уровня.

Существует несколько подходов к построению ИСР [2], [4]. Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

• компоненты продукции проекта;
  
• функциональные элементы деятельности;
  
• этапы жизненного цикла проекта;
  
• элементы организационной структуры.

В отдельности, каждый подход имеет свои слабые и сильные стороны. В структуре, построенной по функциональному принципу, делается акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых. Подход к структуризации на основе структуры продукта, имеет обратную тенденцию. На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры, с использованием смешанного подхода. Искусство разбивки проекта состоит в умелом соединении трех различных структур - процесса, продукта и организации в единую структуру проекта. Структура, построенная таким образом, может отображать структуру продукта на верхних уровнях, и переходить к структурам, отображающим специфические работы на нижних уровнях, что позволяет перейти к схеме определения ответственных за отдельные виды работ. Такой подход позволяет, фокусируя внимание на конечных продуктах проекта, обеспечить разбиение, удобное для построения структуры ответственности за конкретные работы [2].

Возможно существование задач, которые не попадают под контроль менеджера проекта - например, задачи, обеспечивающиеся и контролируемые заказчиком. Такие задачи, хотя и являются внешними по отношению к проекту, но могут накладывать определенные ограничения на его задачи. Для учета подобных ограничений внешние задачи также могут быть включены в ИСР в качестве определенной категории внешних работ.

Рисунок 1 иллюстрирует смешанный подход к построению ИСР, предусматривающий структуризацию по продукту на верхних уровнях разбиения и функциональную структуризацию на нижнем уровне.

Рис. 1. Пример ИСР, построенной с использованием смешанного подхода к структуризации [1].

Разработчики могут использовать и другие критерии для разбиения работ, например, разбиение по секторам рынка (географическое деление, деление по типам пользователей). Однако на практике, если такие подходы используются в качестве основного принципа структуризации при построении ИСР, часто возникают трудности из-за избыточного усложнения структуры. Более эффективно разработчик может применять данные критерии при построении структурной схемы организации.

Несколько простых правил применяются при формировании ИСР [2], [3]:

• Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ, а на нижних уровнях - действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. Например, при использовании функционального критерия разбиения работ, элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку "разработка", а элементы ветви, связанной с производством, метку "производство". На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название должно отражать вид действия, связанного с продуктом, используя четкую последовательность глагол-существительное, например, "установка сетевого кабеля".

• Каждый новый уровень в ИСР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе "дочерних" (детальных) элементов соответствует только один "родительский" (суммарный) элемент. Это есть основополагающее правило, которое обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой.

• Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего элемента. Это правило позволяет избежать избытка уровней и обеспечивает получение структуры, пригодной для выполнения операций обобщения.

• Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные результаты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта. Это правило не требует того, чтобы ИСР имела симметричные ветви. Целью является разбиение работы таким образом, чтобы были определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные результаты, и не более того.

• Важным правилом при разработке ИСР является то, что детализировать деятельность полезно до уровня, обеспечивающего возможность получения отчетности, необходимой для руководства и заказчика и не более того. Излишняя детализация работ повлечет за собой проблемы сбора и обработки информации. Одним из правил, используемых при определении степени детализации, может быть то, что длительность детальных работ не должна превышать промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями менеджеров). Так, если команда управления проектом проводит совещания каждую неделю, длительность детальных задач не должна быть более одной недели.

Наиболее распространенными ошибками, допускаемыми в процессе структуризации проекта, являются:

• пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению проблем проекта;
  
• использование только функций, фаз, или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;
  
• непонимание того, что структура разбивки должна охватывать весь проект (обычно - неучет начальной и конечной фаз проекта);
  
• неучет того, что элементы структуры не должны повторяться;
  
• отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;
  
• излишняя или недостаточная детализация;
  
• невозможность компьютерной обработки результатов структуризации - планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);
  
• неучет "неосязаемых" конечных продуктов, таких как услуги, информационное, или программное обеспечение.

ИСР является основой для понимания членами команды структуры и взаимозависимости основных элементов деятельности по проекту. Однако, работа может быть выполнена только в процессе согласованной деятельности отдельных людей или организаций. Структурная Схема Организации (ССО) и Матрица Ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды.

ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в ИСР. Целью ССО является определение комплекса исполнителей для работ детального уровня ИСР. Таким образом, состав работ во многом определяет форму организационной структуры.

Хотя связь между работами ИСР и элементами организационной структуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на диаграмме, важно, чтобы структура ответственности была четко определена.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов проекта, с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ ИСР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ по другой оси, элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка).

Количество видов ответственности может быть различным, в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Например, наиболее важную роль в выполнении любой детальной работы играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ непосредственного исполнителя, а также те, кто будут осуществлять оценку и приемку работ.

Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку работе команды.

Тщательно подготовленная и продуманная матрица часто является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в рамках команды проекта, так и внешними организациями (например, заказчиком).

В табл. 2. показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О - Ответственный исполнитель, И - Исполнитель, П - Приемка работ, К - Консультации.

Таблица. 2. Матрица ответственности

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре [2]. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

На различных фазах и стадиях инновационного проекта разрабатываются соответствующие виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов приведены в таблице 1.

Таблица 3. Виды бюджетов инновационного проекта

Бюджетирование является планированием стоимости, т.е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде [3]:

1. Календарных план-графиков затрат (см. рис.1)

2. Матрицы распределения расходов

3. Столбчатых диаграмм затрат

4. Столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат (рис.2)

5. Линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат (рис.3)

6. Круговых диаграмм структуры расходов (рис.4) и прочее.

Форма представления бюджетов зависит от:

• Потребителя документа,
  
• Цели создания документа,
  
• Сложившихся стандартов,
  
• Интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

• Предварительные (оценочные),
  
• Утвержденные (официальные),
  
• Текущие (корректируемые),
  
• Фактические.

После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные, имевшие место быть цифры.

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта.

На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. Анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной.

Под реализацией (Executing) подразумеваются процессы реализации составленного плана. Процессы исполнения инновационного проекта можно подразделить на основные и вспомогательные [5].

К основным процессам исполнения можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов:

• Распределение информации (Information Distribution) - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
  
• подтверждение качества (Quality Assurance) - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
  
• подготовка предложений (Solicitation) -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
  
• выбор поставщиков (Source Selection) - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
  
• контроль контрактов (Contract Administration) - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
  
• развитие команды проекта (Team Development) - повышение квалификации участников команды проекта.

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта [4].

К основным процессам управления (Controlling) относятся:

• представление отчетности об исполнении (Performance Reporting) - сбор и распределение информации об исполнении проекта, анализ исполнения проекта;
  
• общее управление изменениями (Overall Change Control) - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.

Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана, идентифицировать и оценить их влияние на проект.

Регулярное измерение параметров инновационного проекта и идентификацию возникающих отклонений следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Процессы анализа исполнения инновационного проекта предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. Для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта (рис.5) [4].

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

Процессы анализа исполнения инновационного проекта также можно подразделить на основные и вспомогательные [5].

К основным процессам анализа исполнения инновационного проекта относятся те процессы, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

• анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
  
• анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
  
• анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества инновационного проекта;
  
• подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов инновационного проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа исполнения инновационного проекта связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

• оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
  
• анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

Если исполнение инновационного проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включены в процессы исполнения.

Если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий, то в этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками инновационного проекта.

Литература

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PMI, 2000

2. Andersen E, Grude K, Haug T, Turner J, Goal Directed Project Management, Kogan Page, 1995.

3. Morris P, Managing Project Interfaces - Key Points for Project Success, Project Management Handbook, edited by D. Cleland and W. King, Van Nostrand Reinhold, 1988.

4. The Implementation of Project Management: The Professional Handbook, Wesley, 1991.

5. Badiru A, Whitehouse G, Computer Tools, Models and Techniques for Project Management, TAB Professional and Reference Books, 1989.

Романова М.В. к.э.н., PMP (IPMA),
доцент Государственного Университета Управления