Одной из важнейших задач по повышению эффективности инновационной деятельности считается задача формирования творческих групп, состоящих из высококвалифицированных специалистов, которые, вместе с тем, обладали бы необходимыми и достаточными для эффективной работы психологическими качествами. Многоплановость функций, выполняемых инновационной командой (ее оптимальная численность составляет 6-12 человек: группы с большей численностью, как правило, распадаются на враждующие, а с меньшей численностью утрачивают необходимую функционально-ролевую дифференциацию), предполагает наличие в ней, по крайней мере, трех категорий сотрудников-партнеров. К первой категории (подгруппе), являющейся ядром инновационного коллектива, относятся генераторы идей, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи. Вторую подгруппу составляют инноваторы - менеджеры, способные управлять инновационной деятельностью. Именно они должны принимать решения при наличии альтернативных вариантов, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать возникающие организационно-технические трудности и минимизировать возможный социально-психологический дискомфорт в инновационной группе. Третью, наиболее многочисленную группу в инновационной команде, составляют квалифицированные работники («периферия»), которые обеспечивают так называемую систему поддержки всего инновационного процесса на различных его этапах. Именно эта группа занимается информационным обеспечением, анализом внешней среды и имеющихся внутренних возможностей, осуществляет практическую реализацию инноваций. Акмеограмма (психологический портрет творца-инноватора) каждого члена инновационной команды (во всех трех подгруппах, но с разными психологически-содержательными акцентами) строится на сопоставлении его индивидуальных психологических особенностей с неким набором необходимых для эффективной инновационной деятельности качеств. По результатам психологических исследований и большинства экспертных опросов «джентльменский набор» таких качеств для инноватора включает чаще всего следующий универсально-целостный комплекс: 1)высокий интеллект; 2) лидерство; 3) инициативность; 4) коммуникабельность; 5) ответственность; 6) организаторские способности; 7) решительность. Могут быть названы и другие личностные качества, но они, как правило, в той или иной степени дублируют вышеперечисленные. Необходимая для эффективной инновационной деятельности степень развития данных качеств может быть измерена с помощью экспертных опросов, а реальная интенсивность их проявления - с помощью психологического тестирования самих участников инновационных коллективов. При экспертных опросах чаще всего используется пяти-членная шкала возможных оценок: 1) «качество необходимо в полной мере»; 2) «качество скорее необходимо, чем нет»; 3) «трудно сказать»; 4) «качество скорее не требуется, чем необходимо»; 5) «качество практически не требуется». Достаточно распространенной является также методика экспертного ранжирования предлагаемого перечня психологических характеристик, необходимых для исполнителя той или иной инновационно-функциональной роли. В то же время практика инновационного менеджмента показывает, что наиболее валидной методикой комплексного психологического тестирования по данным качествам является классический 16-факторный опросник личности Р.Б. Кеттела. Этот тест, во-первых, наиболее полно диагностирует именно интеллектуальные особенности личности (по Кеттелу, это блок конституционных факторов: «интеллект», «практичность», «консерватизм»). Схематично примеры полярных инновативных (и, соответственно, контринновативных) психотипов или акмеограмм, допустим, для генератора идей по этому блоку могут выглядеть следующим образом: - фантазирующий интровертный эрудированный критический аналитик-интеллектуал, открытый для новых идей, впечатлений, ситуаций, продуктивно решающий абстрактные задачи; - интеллектуально-ригидный педант – традиционалист, склонный избегать всего необычного, сохранять статус-кво, испытывающий очевидные затруднения при решении абстрактных задач. Второй блок факторов (по Кеттелу: «критичность», «эмоциональная устойчивость», «озабоченность», «эгоистичность», «решительность», «сензитивность», «уверенность», «самомнение») раскрывает эмоционально-волевые особенности личности, тесно коррелирующие с такими необходимыми качествами инноватора как инициативность, лидерство, решительность. Примеры полярных психотипов-акмеограмм в этом блоке (в большей мере для инноваторов-менеджеров с возможным добавлением отдельных характеристик из третьей группы факторов): - выдержанный, уравновешенный, инициативный, работоспособный, энергичный, ответственный, уверенный в себе, целенаправленный реалист; - раздражительный, беспринципный, уступчивый, небрежный, женственный, ранимый, недисциплинированный, эстетствующий мечтатель и брюзга- критикан. Коммуникативные свойства и особенности межличностного взаимодействия раскрывает третий блок факторов («покорность», «доверчивость», «проницательность», «социабельность»). Эти факторы напрямую коррелируют с коммуникабельностью, ответственностью и организаторскими способностями, необходимыми членам инновационной группы, осуществляющим практическую реализацию инноваций. Примеры противоположных инновативных психотипов в этом блоке могут быть такие: - непринужденный, экспансивный, независимый, проницательный, решительный, благожелательный, прямолинейный, открытый авантюрист-энтузиаст; - замкнутый, безропотный, осторожный, покорный, несамостоятельный, завистливый, циничный, зависимый от группового давления и авторитетов конформист-пессимист. Ключевой фигурой в инновационной деятельности является интеллектуал-креатор, для которого наибольшее значение приобретает сугубо смысловой компонент его деятельности и сильная внутренняя мотивация. Но, кстати, именно внутренняя, а не внешняя мотивация, которая, напротив, при определенных условиях может оказывать контрпродуктивное, бумеранговое влияние на стимулирование инновационной активности. Вместе с тем, особые требования к участникам инновационной группы предъявляются в связи с необходимостью четкой согласованности действий, открытой коммуникабельности, доброжелательных межличностных отношений (не исключающих интеллектуальный конфликт-состязание). Кстати, в том числе и поэтому в инновационных фирмах так называемый авторитарный стиль руководства, во всяком случае, в его чистом виде просто невозможен. Вообще говоря, управление персоналом в инновационных коллективах существенно отличается от традиционного менеджмента. И прежде всего самой природой мотивации к подлинно творческой деятельности. В инновационной группе статус ее члена в первую очередь определяется не старшинством в должностной или квалификационной иерархии, не уровнем образования, не наличием степеней и званий, и даже не приобретенным опытом, а ценностью выдвигаемых им идей, уровнем его креативности (т. е. уровнем его творческих способностей), оригинальностью и гибкостью мышления, так называемым умением работать в команде. Особую же роль в деятельности инновационной группы играет наличие у ее участников довольно трудно определяемого психологического и социально - психологического качества одновременно – так называемой парадоксальности (или парадоксализма) сознания, мышления, чувствования, а часто и самих поступков, самого поведения. Одно из наиболее ярких проявлений этого любопытного качества – это наблюдаемая иногда весьма странная уверенность группы в необходимости и полезности своей деятельности вне зависимости от ее результатов! По материалам |